CEO是第一责任人——创业公司如何搭建早期团队及HR体系 | 首席人才官

在过去的2022年，红杉中国人力资本团队在“Sequoia Value+”赋能体系中投入了大量时间精力，以讲座、分享、工作坊、一对一交流等形式为早期成员企业提供关于核心团队搭建以及HR管理的基础课程，以方法论和实践案例相结合的方式，与众多早期创业者就“创业初期如何吸引核心人才”这一课题充分交流，协助早期成员企业搭建核心团队。

我们根据长期为成员企业提供投后赋能的实践经验，总结整理出一套符合国内创业环境及人才市场现状的实践方法论。今天，我们就其中几个关键话题展开分享，即“CEO是早期公司的首席招聘官”“早期企业如何搭建HR团队”以及“如何选拔企业的第一位HR负责人”。希望能为更广泛的创业者答疑解惑。

CEO是早期公司的首席招聘官

回顾过去十年间国内众多成功创业者的经验分享，我们不难发现很多关于创业初期CEO作为公司的招聘第一责任人不辞辛劳吸引候选人的案例。比如为了快速搭建早期团队，一些CEO曾经在创业初期坚持用每晚下班后及周末休息时间赶去和候选人面试；再比如位了吸引某一位核心人才，一些CEO会连续几个月持续约候选人交流，被拒绝若干次也不放弃，最终打动人选加入。这些案例都旗帜鲜明地表达了“CEO是早期公司的首席招聘官”；同时，也向我们袒露了一号位的招聘心声：招人难，但这是CEO应该长期坚持做的难而正确的事。
我们可以将其概括为：

• 创业公司早期招人势必面临诸多挑战；

• CEO亲自面试是非常必要的；

• 大量的面试，可能才能转化为少量的入职，即使如此这一过程也是非常有价值的；

《一代宗师》电影将武林的几个境界依次形容为“见自己”“见天地”“见众生”，意在表明习武之人，首先了解自己的功力的优势劣势和心性的强弱，从而在切磋之中看到自己的渺小，最后能有所传授与传承、超脱自我与天地的局限。我们将这一说法应用于创业企业招人：
• “见天地”：是指早期招聘靠使命、创业理想、CEO个人魅力与能力去吸引人才。所以，创业者能否有笃定创业理想与清晰的创业使命，并能够清晰地向目标人才表达，非常重要，是需要持续打磨的能力。另外，候选人能否与CEO“合得来”，也需要彼此亲自感受气场；
• “见众生”：是指广泛地与市场上的人才（尤其是最优秀的）接触并形成良好的互动，有助于形成招聘认知与人才判断力，提高招聘速度与质量；
• “见自己”：我们之所以认为这是招聘阶段CEO的最后一个境界，是指在与天地、众生的互动当中，CEO最终要面对的，是自己的认知迭代。一号位注定孤独，如何处理外部纷杂信息、如何选用育留各类人才，最终要凭借CEO个人的格局与修为。
最后，毫无疑问，优秀的创业者一定是在自身领域出类拔萃的佼佼者。他们可能是优秀的技术、产品或营销专家，或是横跨几个领域的复合人才，但几乎很难有人在创业初期即是优秀的企业家。人才和组织管理的课题往往在创业者的舒适圈之外，更需要大家怀抱开放心态挑战自我、虚心学习。

早期企业如何搭建HR团队

在面临人和组织的问题时，创业者首先应该了解随着企业的发展，HR需要完成哪些工作，以及我们需要打造什么样的HR团队。

0-50人阶段：

初创阶段公司需要1-2位专职HR同事，并明确早期公司实际的HR一号位就是创业者自身。回顾众多成功创业企业案例，我们不难发现很多企业的前百名员工都是由CEO本人面试的，其中很多优秀人选也是由CEO本人发掘并吸引的，这将很大程度上保证早期团队的人才密度以及团队凝聚力。

50-150人阶段：

我们推荐公司视自身招聘节奏强度以及内部部门设置的复杂度搭建2-4人的HR团队，并引入一位HRM或HRD作为团队的管理者。此时创始人仍需扮演招聘的主要负责人，在繁杂的日程表中确保招聘工作的优先级，投入足够多的时间吸引优秀人选。并逐步开始搭建公司内部的组织管理体系，如职级、薪酬、绩效、激励等。

150-300人阶段：

此时公司已经度过初创期进入成长期，在HR层面，我们需要一位经验丰富的HRD带领4-6人左右的HR团队。创始人此时仍需保持大量的时间投入在高管及核心岗位的面试中，并为HRD在公司推广各项组织管理体系落地提供内部沟通支持。需要注意的是，组织管理体系的落地执行应该由创始人发起并一以贯之，将其摆在与业务战略同等重要的优先级上。

如何选拔企业的第一位HR负责人

每一个CEO都梦想拥有一个合适的HR负责人，但是如何定义“合适”却往往缺乏相应标准。我们在日常为成员企业招聘HR负责人的过程中积累了一些经验和观察。总结成了以下四个方面：

过往经验及相关技能 

• 早期公司无需在经验上追求大而全，只要人选核心技能（如早期阶段需要的核心岗位招聘）扎实，同时具有横向学习扩展潜力，就可以随公司发展一同成长。

• 从0到1的经验，可以重点关注大公司内部新业务孵化经验，或创业公司经验。0到1不一定要成功，失败的教训同样宝贵。有此类经验的HR往往直接搭档或汇报给业务负责人，这就会逼迫他们更熟悉业务、更快速响应需求。

软性素质

• 学习能力与学习欲望• 逻辑清晰，复盘思考• 灵活落地，不生搬硬套之前的成功经验• 亲力亲为，关注细节

创业精神 

• 重点关注人选的工作思路是否以解决问题为导向，创业公司HR更需要解决问题的能力而非大谈理论。
• 创业维艰，即使专业技能过硬，如果没有充分的心理准备，也很容易被超出预期或未曾预料到的困难劝退。所以我们说创业精神对于早期公司的HR岗位来讲与专业技能同等重要。

文化契合 

HR作为企业文化和价值观的传导者，需要首先做到和创始团队达成契合。在交流的最后一个阶段，需要留出时间和候选人开展一些“务虚”的思考和讨论，描绘理想和愿景，并从中寻找共鸣。

Tips： 

• 以上几个维度只代表我们的观察，不一定适合每一家创业公司。CEO应该根据公司的实际情况，动态调整考察权重以及优先级，来确定优先寻找何种能力和素质组合的HR，不盲目苛求完美。

• 在创业早期的相当长一段时间内，即使有了HRD人选，CEO仍应是实际HR工作的发起人。

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